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向《水浒传》中的方丈学管理

来源:惠桐资讯网
  

  《水浒传》描写一百单八将仗义疏财,似乎不讲经济核算,谈不上什么管理。不过,作者在刻画鲁智深时涉及的两位寺院方丈,在管理方面却不失大师风范。管理者在将企业做大作强与开成“百年老店”之间寻求平衡,与寺庙的香火不绝自有相通之处。因此我们不妨通过方丈住持实务的几个片断,透析其管理智慧。以资管理精英圈点。

  民主决策守底线

  花和尚鲁智深从剃度到“挂搭”,先后与五台山文殊院智真长老、东京大相国寺智清长老结缘。这两位长老德高望重,声震一方。他们在处理僧众事务中既能坚持民主作风,又能勇于承担责任,尤其在面对不同意见,出现负面评价时,能够从容应对,因势利导,在不突破底线的情况下,最大限度地实现多方共赢,更加令人敬佩。

  寺院里的方丈作为僧众的老板,享有最高决策权的,但是由于寺庙并非方丈个人所有,所以他更像一个职业经理人。在小禅和子到大和尚之间,固然有严格的等级制度而不可越礼,但是方丈在决策时还是要广泛征求意见的。鲁智深到大相国寺谋求一个职事僧职位,应该不算什么大事,但是智清长老还要唤集两班许多职事僧人,尽到方丈议事,讨论怎样安排鲁智深合适。即使是走过场,也说明有程序性的规定。在正式议事场合,僧众可以畅所欲言;在平时,职位较高的和尚可以就自己关心的问题,随时向方丈进言,方丈亦能从善如流。智清长老就是根据一个担任都寺职务和尚的建议,安排鲁智深到寺庙的大菜园那里住持管领。

  当然,方丈在采纳僧众的意见时并非没有主见,而是为了使自己的意见能够得到更为妥当的安排,便于执行。方丈也有力排众议的时候,不过这需要他勇于承担责任。鲁智深到五台山文殊院剃度,院里的很多和尚见鲁智深“不似出家的模样。一双眼却恁凶险!”首座与众僧自去商议,并避开客人“与长老计较”。智真长老并没有为僧众的“非正式组织”活动生气,在经过一番耐心地安抚之后,还是坚持将鲁智深收于门下。此后,僧众对长老的“护短”一直意见很大,议论不断,直到鲁智深酗酒,违反清规,僧众的怨气直指方丈,说他是“好个没分晓的长老”,“关键员工”甚至去柜中取了衣钵要走。面对乱局,方丈依然坚持暂且原谅鲁智深,表示一切责任由自己承担。

  在僧众参与意识很强,“民主”气氛很浓的情况下,智真长老之所以勇于承担责任,是因为他一身正气。智真长老的确是在看着施主赵员外的面子容纳鲁智深,有着务实的考虑,但是他并没有将从赵员外那里得到的“赞助”装进自己的口袋,也没有忘记守住底线。对于鲁智深在五台山上造成的损失,毫不讲情面地要求赵员外全额赔偿。更重要的是,他认为鲁智深“后来证果非凡,我等皆不及他”,坚持的是对鲁智深进行救赎。所以他能够以正气压住邪气;众僧并没有因此动摇智真长老的地位,文殊院依然香火不绝。

  请客户参与管理

  《水浒传》所描写的年代,市井环境是不怎么规范的,这也难免会给寺院管理带来不利的影响。因此五台山文殊院智真长老对僧众的管理有一个重要特点,就是不限于寺院本身,向周边地区扩展,反过来为改善寺院管理创造了一个较好的环境。用今天的话说,就是让相关利益主体参与管理,包括将管理的触角延伸到“客户”那里,请客户参与管理。

  鲁智深和其他梁山好汉一样,都是惯于大块吃肉大碗喝酒的,但是到了五台山之后,竟能搅了四五个月滴酒不沾,“口中淡出鸟来”。这并非文殊院人迹罕至,而是另有原委。鲁智深一天信步行到半山亭子上,见一个汉子挑着一付担桶上山,原来是卖酒的。鲁智深执意要买,那汉子却说:“杀了我也不卖!”原来这酒挑上去只卖与寺内火工,道人,直厅,轿夫等。但卖与和尚们吃了,就要被长老责罚。卖酒人住的是寺院的房子,生意中寺院有投资。而且双方约定,卖酒人一旦将酒卖于和尚,就会被追了本钱,赶出屋去,卖酒人当然不能违背本寺长老的法旨。智真长老将这种制度在山下市井普遍实行,所以鲁智深偶然来到一个五七百户人家的市井,不管走到哪一个酒店,卖酒人见他是和尚,也都不敢将酒卖给他。

  这固然是寺院经济向民间的渗透,但是文殊院这样做也扩大了对和尚的监管半径。这种情况我们在现代企业中也可以看到,比如世界五百强企业沃尔玛为了防堵员工的贪腐行为,除了在内部加强管理外,还有一个专门针对供应商的政策,要求供应商与自己签订“反腐协议”,要求供应商必须保证不采取包括现金、实物、票证等各种馈赠形式贿赂沃尔玛的员工。如果供应商违约,将表示为自愿接受处罚,直至沃尔玛与其解除合作关系。这种让客户参与,从外部来制约腐败行为的做法与国内企业以商业惯例为由相互吃请的做法相比,的确先进,不过在我国的北宋时期就可以看到它的原型。

  也许有管理者会认为,现在的市场竞争十分激烈,有“潜规则”存在,无法免俗,否则就会造成客户流失。其实,这里的关键取决于向善的追求和定力,僧俗同理。在环境不够规范的情况下,向善的追求和定力更为重要。这不仅关系到对个人修行或者操守的监管,也与团队的形象息息相关。假如文殊院的和尚在自家投资的酒店里吃酒,不仅有违清规,涉嫌多吃多占,还完全有可能与店家联手侵蚀团队的经济利益。对客户提出一些要求,短时间可能会减少一些客户;但是从长期看,淘汰一些客户,那是对客户资源的净化。

  善待流动性员工

  鲁智深再次酗酒之后,智真长老觉得再将他留下来不妥,将他赶出山门又是不负责任,便修书一封,将他推荐给大相国寺的老板做,去一个挂搭和尚,籍此有所历练。挂搭和尚相当于市俗的流动性从业人员;而寺院之间相对于挂搭和尚而言,允许游僧挂搭,又起着一个行业协会的作用。无论他们走到哪里,都能够有所皈依。这就给企业管理带来一个重要启示,应当善待流动性员工,为人才的合理流动提供制度性的保障。

  东京大相国寺和较具规模的寺院一样,设有“知客寮”。这在企业相当于一个兼具公关部和流动性员工接待站的职责。所以鲁智深长途跋涉来到东京大相国寺后,直奔知客寮,受到了专职知客僧的接待。知客僧了解了鲁智深的基本情况后,就向智清长老作了汇报,智清长老按例接见。鲁智深生性鲁莽,知客僧并没有歧视他,得知他是想在寺院谋得一个像样的职位,还要教他晋见长老的礼数。鲁智深听说智清长老安排他去看菜园子,嫌职位低,不太乐意,寺院的高管们还要耐心开导他。等到鲁智深想通之后,智清长老这才“升法座,押了法帖”,正式委任智深管菜园,并主动为他履行职责创造了各种必要的条件。

  智清长老这样做,除了鲁智深有业内人士的推荐之外,更与其管理理念有关。在他们看来,寺院建设本来就具有为信徒提供庇护场所的职责,所以一般并不拒绝挂搭。当然,寺院接纳挂搭和尚也有一套严格的制度,但是这套制度并不是为了设置门槛,而是通过礼仪性的安排促使双方认同,使挂搭和尚能够很快融入寺院团队。寺院在使用挂搭和尚时虽然也要经过一段时间的考验,仍然能够一视同仁。从大相国寺高管们开导鲁智深的情况看,管菜园也是个大职事人员。按照规定,假如鲁智深管了一年菜园没有问题,便可升做塔头。又管好了一年,便可升做浴主。又做好了一年,就可做监寺。鲁智深看到有个好的出路,便欣然答应看好菜园:“洒家明日便去。”

  我们现在常常把企业看作盈利性组织,一方面人才流失常常使经理们头痛,另一方面对自己淘汰的员工习惯于推向社会。“空降”人员容易遭到元老们的排斥,流动人员得到的往往是歧视性待遇。这与文殊院与大相国寺的两位长老的境界比起来,显然格格不入。好在这种情况正在改变。布什政府时期的劳工部长赵小兰曾经告诉我们“在美国,实际上频繁的换职业可能是非常普遍的事情。一般美国人到了40岁的时候,平均来讲他已经换了10个工作了。” 频繁的换工作未必是好事,但是对于企业来说,应该担当起自己的社会职责,善待流动性员工。如果能够推而广之,善待季节工、农民工,那就更好了。

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